最近经常听到一些经销商说，做大品牌的经销商真难啊！近年来被不断大幅度增长的销售任务压得喘不气来，有些经销商因为顶不住压力，放弃。他们表示，销售任务的年递增率是不符合市场实际需求增量的，是市场所不能消化的，压货的情况大量出现。面对大企业和强势品牌，经销商基本没有话语权，讨价还价的空间很小，只能被动的接受。经销商们感到越来越重的任务令人不堪重负，有话无处说，只能向他们信赖的诉说，希望有人站出来说说话。这些大品牌的强势公司有蒙牛、汇源、农夫、娃哈哈等。
3、除了销售任务外，还有什么方法可以提升销量？如何寻求科学的“上量论”？什么是最佳的边际效益？
经销商面对强势企业的超重任务？如何才能提高沟通能力和线、如何才能加强与企业的沟通与合作？科学的市场容量分析是关键。
企业制定年度销售计划的合企业给经销商压销售任务的基本原因不外乎来自二方面的考虑：一是企业发展的需要。企业只有不断的发展，才能在市场激烈竞争中不被淘汰，不进则退，所以追求速度与规模，快速扩大市场份额几乎成了企业压倒一切的第一目标。二是这些所需增长的销售目标，由谁来完成呢？当然是通过销售计划任务的分解落实到区域市场，由销售经理和经销商去完成。而区域市场的空间还很大，经销商往往还没有做足。但是问题出在：企业的销售目标计划是否是通过全面、客观、、系统思考之后所制定的科学、可实施的目标？
中国企业是在特定的市场下成长起来的，简单的追求销量和规模几乎已经成了惯性。销售就是要凭数字说话，销量是衡量业绩的第一标准，简单的“唯量论”是中国大多数企业营销的基本观念。但是今天中国的市场已经发生了变化，依然以“唯量论”来衡量一切，已经行不通了。你以自己的主观设想（观）来追求销量，市场就一定能按你的意志实现吗？即使一时实现了你的销量目标，你能确保它可持续发展吗？销量指标的实现能涵盖或等于市场基础、品牌、渠道、价格体系、利润等指标都实现了吗？仅完成一时的销量指标是企业发展的唯一追求吗？企业的发展需要综合、均衡实力的提升，做大不如做强，做快不如做久。笔者认为：简单追求销量的观念是“庸俗的唯量论”。它犯了哲学称之谓“径信赖”的错误。
“人有多大胆，地有多大产”这是时期的豪言壮语，现在说来大家都会觉得好笑话，不会更有谁把它当作真正的工作方针去实施了。但是切换到市场经济、企业竞争的今天，用在销售计划、任务指标上，人们往往又热衷于它。在营销理论上笔者曾提出“经销商的胃是可以撑大的”工具，通过压库可以挖掘经销商的潜能，扩大市场的份额。但是靠简单的压库，不断的压库，没有限量的压库，真的就可以把经销商的胃给撑大，将市场的份额无限的扩大吗？这是不可能的！胃是有极限的，撑过了会撑出胃病来的，甚至还会被撑破。关键在于度的把握，撑到什么程度是最适合？这就是需要企业和经销商去思考的问题！
3、除了销售任务外，还有什么方法可以提升销量？如何寻求科学的“上量论”？ 什么是最佳的边际效益？
营销人流行一句话“跳起来摘苹果”。不跳就能摘到苹果，会养懒；使出吃奶的力跳起来也摘不到苹果，会选择放弃，让苹果烂在树吧！企业既不能不求增长，又不能把销量指标定的过高，当我们处于两难选择时怎么办？方法最简单，做起来不容易：首先是放弃“庸俗的唯量论”，这有二层意思，其一不要仅看销量一个指标，其二更重要的是不要仅凭自己的主观愿望盲目的定指标，而是要对市场实际容量、竞争态势、市场基础、产品及价格结构、市场推广投入、经销商及渠道、终端能力等要素进行全面、客观、、系统的分析可行性之后，再来定指标。而这个指标恰好是“跳起来能得到摘苹果”。
此外，重点应该在现有的市场格局之外考虑增长点。具体思和方法有很多，诸如：通过第二套预算，培育新的战略增长点；开发新产品；开发新市场；在老市场开发新渠道；在老渠道开发系列新产品；扩大消费者群；增加新功能等等。
什么是企业最佳的边际效益？销量高不一定效益好，效率没有效益重要。企业需要认真算好这本账，做统筹的战略规划，而不能一味追求销量。
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