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　　推动超过 430 位会员及企业展示交流，技术领导者同侪学习，尽在 EGO 线上分享。 EGO 上海分会会员、启赟金融 CTO 马连浩作为 EGO 线上分享第三季的嘉宾，与大家交流了跨境支付系统架构。

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　　Apache Kylin自2014年10月开源以来，已经走入了第四个年头，InfoQ将之前发表的Kylin相关的文章集结成册，向社会发行第二本。

　　我从事技术工作30多年来，大多数时候一直都在用错误的方习知识。深入钻研学习的策略之后，我重建了我的学习方法。通过本文，你可以知道：我是如何控制我的学习队列的；我现在是如何在进行主动学习的同时做有创意的笔记的；以及我是如何利用反思和测验来使巩固知识的。

　　Kresten Krab是Humio的CTO，InfoQ最近与他坐下来讨论了日志记录在系统观测性这个话题中的角色。其中一个关键点是，将构成运行系统的各种组件或服务中的日志进行聚合，是一种、调试和理解（或研究）现代软件系统的非常好的方法。

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　　最近的文章中时常有人谈及敏捷市场营销（Agile Marketing）这个概念，它已经不仅仅是一个新的热门流行词了。

　　自从入了IT这一行，笔者曾负责过不少软件项目的管理工作，个人可以：敏捷方法（Agile Methodology）已逐渐成为软件开发者的热门之选。在项目管理方法中，现明：敏捷方法比瀑布式的项目管理方式更高效，它的Sprint系统可以让开发者每隔一段时间停一下，来审查修改之前的工作。

　　这些概念也可用于项目的推广营销。本文将会对敏捷营销及其运作方式做以简单的介绍，并对其他影响市场营销进程与项目的因素进行深入探究。敏捷与营销方案

　　作为市场营销人员，我们必须承认这一事实：有些时候我们感到恐慌，是因为我们的做事方式即将迎来大的改变，因为我们感觉准备不足，没有信心成为启蒙者，带领公司执行大胆创新的营销策略，成为行业典范。在合适的时机，作出正确的决策，并且向受众传递正确的信息，这些才是关键。

　　敏捷宣言的核心价值之一就是“人员交流重于过程与工具”，每家公司的核心、推动进程或使用工具的正是公司的人员。我们都很清楚，为了的最佳交付，使用敏捷方法的软件项目对于跨职能团队的需求有多迫切。与此类似，如果我们将敏捷模式用于市场营销中，就需要一只在策划、创造、设计、开发与战略执行方面都很擅长的团队。一方面在所有的传统公司中，各部门间的壁垒效应依然存在并且一如既往；另一方面，为了成功实现敏捷营销，设置完全针对该任务的专业团队非常关键。一支能够跨越传统壁垒、打破旧有层次结构的团队能够创建跨职能的工作模式，致力于敏捷市场营销工作，并能够有效地作出决策与快速回应。

　　《福布斯》开展的一项调查显示：87%的被调查公司表示采用敏捷方法有助于提高团队的生产力。以我所在的敏捷营销团队为例：目前我有一只6人团队，分别负责市场调查与分析、内容营销、需求挖掘、客户体验管理、社区建设与生命周期营销的角色，他们的工作与职责完全超乎单纯的沟通与销售，这只团队的核心职责就是改进公司的营销功能，使其在速度、可预测性、透明度与适应性方面达到最优化。我们借助短期市场营销不断进行实验，并通过频繁的反馈来加强自身能力，应对不断变化的市场。这种原理实践来源于敏捷实践中效果最佳的项目案例，其用户参与度与用户价值都很高。根据我的经验，从小型实验项目开始通常是最好的：采用实验与查错的方式以确定团队的优劣势，并使用敏捷过程中内置的反馈机制来学习适应，找出对团队与公司最适合的办法。敏捷市场营销：策略与预算

　　下一个要考虑的则是策略与预算的问题——你需要找到市场营销所有规则的最佳组合，或许可以尝试从既定的70:20:10规则开始。营销策略的重点以及预算分配需要按照上述比例来划分。当然，如果是初次尝试，需要时常重新审查这些组合，并根据最适合公司的组合进行调整；调整的依据还包括每次回顾会议时，所总结出来的让营销团队表现更好的方式。

　　基本上来说，在这个图表中，营销策略的关注点及预算按照70:20:10的比例分成了三个部分，其中：能够吸引最广泛受众的传统营销规划占据了战略的最主要部分；其次是程序化营销，包括自动发送的电邮、社交文章、SEO等吸引新受众的方式；而敏捷市场营销这一需要营销团队时刻严阵以待，却有其自身魅力的营销方式则占据了剩余的份额，负责复杂信息的传输工作。稳定持续地采用这种策略有助于使用者确定自己的优先顺序，在需要时将预算分配到所有计划的营销活动中。我们将这一理论应用在了服务营销（service marketing）中——这一行瞬息万变，总是有新的服务类别出现，想要跟上节奏几乎是不可能的。在市场营销与销售中运用敏捷方法，有助于促进团队从一项服务转移到另一项，或者将所有的优势集中在一起，为消费者提供一项全新的差异化服务。真实生活场景

　　为了说明得更清楚，下面举个例子，这是一个我近期在做的敏捷营销的项目，我从中摘取了三个“sprint”来：一个sprint就是一个固定的时间段，在这段时间内团队会致力于特定的一系列活动，以期在安排的时间单元内完成目标。

　　我们的客户是一家IT公司，我们与其合作，帮助他们推广“软件产品开发”这项服务。这个sprint的目标是制定一套软件产品的营销策略并将之实现。我们是一个六人团队，其中有四人专注于策略的实现工作（按计划执行推广），还有两人专门负责敏捷市场营销工作，比如使用产品设计与开发的相关信息填充博客、更新社交频道，同时负责应对市场趋势的变化。在很短的时间内，团队的工作便开展了起来，我们不仅达到了这个sprint的目标——有消费者咨询软件产品开发事宜，还完成了其他的服务工作，包括创建网站，在某些特定的技术上提供帮助等等。

　　营销团队发现：随着我们在大众营销上的工作推进，出现了很多缺乏重点的问询。尽管这些情况之前无法预料，但由于我们有两位专人负责敏捷营销，这些问询随后便成了业务流量。因此从这项实践中，营销团队得出经验，现在他们主动将问按关类别进行分类，并根据所属解决方案与服务分类的不同，各自负责、分别处理。

　　另一个重要的教训在于：要将眼光放在更大的层面上，而不仅仅是关心产品开发这一项服务。这也意味着要解决某项技术或平台特定的问询，基本上这意味着要对营销信息进行，让公司体现为解决方案的提供商。市场营销与销售团队与客户公司的管理团队一同作出决定，制定更高层面的策略。只用了很短的时间，我们就具备了自己的营销策略，销售团队也做好了全力以赴的准备。

　　根据对Sprint 1的了解：团队将产品营销策略作为季度性活动的主要内容，并在此时间内对其进行。另一方面，敏捷团队继续应对趋势变化，并对产品营销与内容管理解决方案领域的问询作出回应。从收到的反馈来看，我们发现相比只能提供只字片语的公司，大多数的公司在合作时都更偏好能提供完整解决方案的公司。

　　敏捷团队不仅要应对变化的市场趋势，还得为公司提供消费者需求与回应方式方面的洞见。活动的结果让我们对客户的期望有了更好的了解，反过来也让我们的团队在相应的沟通策略上有了竞争优势。两个sprint结束后我们获得的主要经验教训包括：每个项目与每个客户的学习曲线大多是重复的，培训周期比你预期的更为复杂。

　　基于Spring 2的经验教训，客户公司选择转向解决方案营销，并通过将服务与解决方案相结合来实现这一转变。营销团队随后重组，这样一来70%的工作量仍旧集中在实现预先制定的营销策略上，还有20%用于推进营销自动化，剩余的10%继续放在敏捷团队的工作上。敏捷团队确保要对趋势以及公司重心的变化作出快速回应。

　　现在，我和团队正在全力推进Sprint 3，我们不仅成功地扩展了所提供的服务，还成功找到了推广我们服务的理想方案组合，现在正对其稳定化，以促进公司的成长，同时也让公司人员开始熟悉并逐渐适应这种工作方式，将其当成日常生活的一部分。我，总体来讲新发展对公司非常重要，但让其成功实现的正是那些循规蹈矩，作为团队将我们带向目的地的那些人。

　　在敏捷营销的实践中，我有机会对每个sprint之后的结果进行研究，了解其具体的积极效应，并研究了团队乃至公司的无形优势。在团队强化与保持积极性方面，我可以这个方法在引导营销工作成功方面会有很大的效应。如果能够将传统营销方式与新营销恰当结合，将是行之有效的且效果惊人的，可以促使营销团队为公司做更多事情。

　　但在优势极大的同时，敏捷营销也有一些真实的局限性，在我看来，推广者需要在冒险一试之前仔细考虑这些问题。作为营销人员，我们面对的重要问题之一就是：没有办法预估出准确的成本，总预算的10%通常是模棱两可的、需要调整的。分配到这些项目上的预算应当是一个大概的数目，需要根据各个项目的情况以及客户的反应来灵活决定是增加还是减少预算。此外，碎片化的信息一直在飞速增长，消费者的关注点也是多种多样的，营销者需要始终明了这一点，并随着变化实时调整方案。

　　另一个我真正碰到，虽然讨论者不多但同样重要的问题就是语言的问题。为了理解并适应敏捷术语，我的团队花了很大的功夫，这也影响了他们对于敏捷原则——比如sprint以及scrum的理解。对于这个问题，最有效的解决方法就是：为营销团队组织与技术主管及开发主管的研讨会，与他们讨论在这些术语方面的日常经验，并使用这些术语进行实时交流，就像学习任何一种新语言那样。经过一段时间，他们一般就会习惯这些术语，并将其用在日常生活中。现在，整个团队都会发现开个短会，或者互相交流工作/项目进展是个富有成效的习惯，比以往任何时候都更有用。

　　想要成为行业的领导者，我们必须一直不停地努力，只有那些拥有足以承担风险的团队的公司，才能抓住机会，作出大胆的营销举措！

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